¿Qué
es un CKO?
El encargado de "iniciar, impulsar y coordinar los programas de Gerencia
del Conocimiento". Sin embargo, una definición tan sencilla puede llevar a
confusiones tales como entender que los proyectos KM deben estar a cargo del
CIO (Visión tecnológica) o del CHRO (Visión organizacional).
¿Cuál es la diferencia entre CKO y CIO?
Las responsabilidades del CIO como estrategia de TI, Operaciones de TI, y manejar
la función de las TI, no han sido asumidas formalmente en el amplio rango de
las actividades de la Gerencia del Conocimiento.
"Donde
exista un CKO, es muy probable que sea CIO, pero el corolario no es cierto"
Es muy probable
que exista esta confusión debido a que inicialmente los proyectos KM han sido
asignados al área de TI, lo cual genera mayor confusión.
La diferencia entre el CKO y el CIO en el objeto propio de Gerencia: mientras
que el CIO tiene como objetivo supervisar el despliegue de las TI, el CKO se
centra en maximizar la creación, el descubrimiento y la diseminación de
conocimientos en la organización.
¿Por qué es necesario un CKO?
David J. Skyrme estableció una serie de situaciones en que el CKO será
necesario. Algunas de ellas son:
- Maximizar
el retorno de las inversiones en conocimiento, tales como nuevas
contrataciones, procesos y capital intelectual.
- Explotar
los activos intangibles, tales como el know-how, patentes y relación de
clientes.
- Repetir
los éxitos pasados y compartir mejores prácticas.
- Mejorar
la innovación (Comercialización de ideas).
- Evitar
la pérdida de conocimiento y las fugas producidas por las reestructuraciones
organizacionales.
Pero hay unas
situaciones en donde el CKO no será necesario:
- El
conocimiento no es importante en el negocio.
- Se
está contento con las iniciativas locales (proyectos KM informales) y se espera
que todo vaya bien.
- Existe
una cultura de compartir conocimiento y un proceso sistémico de difusión.
- El
liderazgo en conocimiento viene de la cima y es perseguido apasionadamente.
- Cada
uno posee planes de desarrollo de conocimiento en sus planes de trabajo.
- Los
sistemas de monitoreo de rendimiento poseen una dimensión explícita en torno al
conocimiento.
Cabe destacar que
serán las decisiones estratégicas o más precisamente una 'estrategia de
conocimiento' las que definan las situaciones a las que se deberá enfrentar el
CKO.
En el estudio
realizado por Michael J. Earl, los CKO entrevistados estimaban que
"su objetivo se cumpliría una vez que ya no tuviesen que ejercer el
cargo". Sin embargo, se dieron cuenta que los cambios en la conducta
organizacional y gerencial para administrar los conocimientos como una
actividad tardarán mucho más de lo
inicialmente presupuestado.
Objetivos de un CKO
Dave Pollard, CKO de Ernst & Young Canadá, ha especificado en sus
objetivos:
- Diseñar
e implementar una arquitectura eficiente, efectiva y fácil de usar orientada a desarrollar el conocimiento corporativo. Esto incluye Arquitectura tecnológica
(Servidores, PCs, redes, Intratent, etc.) y una Arquitectura de contenido de
conocimiento (Estructura de las bases de conocimiento, lo que incluye
taxonomía, organización, adquisición de conocimiento externo, captura de
conocimiento interno y filtrado).
- Desarrollar
una infraestructura de apoyo (Knowledge Center) para los recursos de
conocimiento de la compañía.
- Coordinar
y promover comunidades de práctica y redes de conocimiento, y los espacios
virtuales necesarios para capturar y compartirlo.
- Remover
los obstáculos a la contribución, la creación, el compartir y el uso del
conocimiento.
Frase de Reflexion
“Lo que hace distinta a esta sociedad no es que el conocimiento sea un recurso, sino que es el recurso”
Peter Drucker
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